מסע ההחלטות של הצרכן החדש

במשך שנים, הצרכנים המועצמים מחזיקים את היד על העליונה כשמדובר בקבלת החלטות.  אך חברות נלחמות בחזרה.

לצרכן של היום כוח אדיר: ממדיה חברתית למכשירים ניידים, הטכנולוגיות נתנו לצרכנים כוח חסר תקדים להשוות מחירים, להתלונן בקול רם, ולמצוא את העסקאות הטובות ביותר.

הטיה זו של מאזן הכוחות לטובת הצרכנים ניכרת כבר שנים. בשנת 2009, הצהרנו כי המודל המסורתי "משפך" – שבו הצרכנים החלו עם מספר קבוע של מותגים במוחם וצמצמו אותם עד שהם החליטו מה לקנות – נבלע על ידי מה שאנחנו מכנים "מסע ההחלטה של הצרכן." מסע זה כולל קונים המשתמשים בטכנולוגיה כדי להעריך מוצרים ושירותים באופן פעיל יותר, מוסיפים ומסירים אפשרויות לאורך זמן. והמסע כולל לולאה משוב, שבה הלקוחות ממשיכים להעריך מוצרים ושירותים לאחר הרכישה, לוחצים שהמוצרים יתנו ביצוע טוב/מעולה ועל מותגים לספק חוויה מעולה על בסיס קבוע.

עכשיו אנחנו מאמינים כי מסע ההחלטה של הצרכן זקוק לעדכון.

בשנים האחרונות, המותגים התעדכנו, השקיעו ומשקיעים בטכנולוגיות ויכולות חדשות במטרה להחזיר את הרלוונטיות שלהם לקונים ולהשפיע על האופן שבו הם מקבלים החלטות קניה.  הניסיון שלנו בייעוץ ליותר מ – 50 חברות ולחקירת יותר מ -200 שיטות עבודה מומלצות לבניית יכולות דיגיטליות – יחד עם שיחות מפורטות עם עשרות מנהלים בכירים במחלקות הדיגיטליות ויותר מ -100 מנהיגים עסקיים דיגיטליים ברחבי העולם – שכנע אותנו כי המותגים כיום יכולים לא רק להגיב ללקוחות כשהם עושים החלטות קניה, אלא גם באופן פעיל לעצב את החלטות המסע של הלקוח. מערך הטכנולוגיות הוא ביסודו של שינוי זה, המאפשר לחברות לעצב, וברציפות לייעל את החלטות המסע.

חשוב יותר, חברות היום יכולות להשתמש במסעות כדי לספק ערך הן ללקוח והן למותג. חברות שעושות זאת היטב יכולות לדחוס באופן קיצוני את שלב השיקול וההערכה – ובמקרים מסוימים אף לבטל אותן – בזמן תהליך הקניה יהיה זינוק בנאמנות היחסים. מסע הלקוח עצמו הופך למקור המגדיר את היתרון התחרותי.

תרשים של התיאור (אני וגוצי')

חברות המייעלות את מסע ההחלטה של הלקוח על ידי דחיסה, במקרים מסוימים, ביטול שלבי שיקול והערכה, יש להן יתרון תחרותי.

למעשה, סקר שנערך לאחרונה על ידי איגוד המפרסמים הלאומי מצא כי השחקנים הבכירים הבינו את מסע הלקוחות כולו הרבה יותר טוב מאשר עמיתיהם (20% לעומת 6%) והיו להם תהליכים טובים יותר ללכידת תובנות לגבי לקוחות והזנתם לתכניות השיווק שלהם כדי לשפר (30% לעומת 11%). הם גם העריכו אוטומציה כגורם קריטי להגיב על הפרעה ולספק עקביות וחוויות לקוח אישית (30 אחוזים לעומת 11 אחוזים).


מצאנו כי היכולת של החברה לספק את הערך הזה מסתמכת על ארבע יכולות מובחנות אך קשורות זו בזו:

1. האוטומציה מייעלת את צעדי המסע. דוגמה אחת היא לתת לאנשים לצלם תמונה של צ'ק ולהפקיד אותה דרך האפליקציה של הבנק במקום לעשות זאת באופן אישי. בעוד שאוטומציה של תהליכים היא טכנית, והדגש הוא על הפעלת חוויות פשוטות, שימושיות ונוחות יותר ויותר.

2. פרואקטיבית בהתאמה אישית עושה שימוש במידע על לקוח – אם על סמך אינטראקציות קודמות או שנאספו ממקורות חיצוניים – כדי באופן מידי להתאים אישית את החוויה. זכירת העדפות הלקוח היא דוגמה בסיסית של יכולת זו, אבל זה מתרחב להתאמה אישית ואופטימיזציה של הצעדים הבאים במסע של הלקוח, כמו מיד לשים נוסע מוערך ברשימת השדרוג.

3. אינטראקציה הקשרית משתמשת בידע בנוגע למקום שבו הלקוח נמצא במסע כדי להעביר אותו למערך האינטראקציות הבא, כגון אתר קמעונאי המציג ללקוח את הסטטוס האחרון של דף הבית. חלק מהמלונות מתנסים בשימוש באפליקציה שלהם כדי להפעיל כמו מפתח כאשר הלקוח מגיע לחדר שלו.

4. חדשנות המסע מרחיבה את האינטראקציה למקורות חדשים של ערך, כגון שירותים חדשים. חברות בודקות בנתונים ומגיעות לתובנות לגבי הלקוח כדי להבין איזה שירות הלקוח עשוי להעריך. החברות הטובות ביותר מעצבות מסעות המאפשרים בדיקות באמצעות אבי טיפוס של שירותים או תכונות חדשות. זה עשוי לכלול, למשל, אפליקציה של חברת התעופה, שיש לה את היכולת לשלב עם שירות מונית, כך נוסעים יכולים להזמין מכוניות כדי לאסוף אותם כאשר הם מגיעים ליעדם.

הפעלת מסעות הלקוח כדי ללכוד ערך דורש מסעות שיהיו מטופלים כמו מוצרים שצריך לנהל באופן פעיל, שניתן למדוד, ולטפח. כמה טוב חברות מסוגלות לעשות את זה יכתיב כמה הן מוצלחות ביצירת מסעות הלקוח כיתרון תחרותי.

The new consumer decision journey by David Edelman & Marc Singer Mckinsey & company