חמש שאלות שמותגים צריכים לענות עליהן כדי להיות ראשונים אצל הלקוח בעידן הדיגיטלי

להיות בעל קול מותג עקבי בעידן הדיגיטלי זהו מצב שאינו קל.

קול חזק של המותג הוא חי, נושם ומבטא את הבטחת המותג שלך. קול זה בא ממקום עמוק יותר מאשר חריזת מילים כדי למכור מוצרים.  קול אותנטי של המותג פותר בעיות, מספק חוויית לקוח נהדרת, ועומד על משהו.

זה נכון גם בעידן הדיגיטלי כפי שהיה באנלוגי. הבעיה היא שהרבה יותר קשה שיהיה קול מותג חזק ועקבי בעידן הדיגיטלי. רוחב האינטראקציה הצרכנית עם המותג מצפייה במוצר מקוון, לפוסט ברשתות חברתיות, עד התקשרות הלקוח לשירות הלקוחות, כיצד מותגים מתחברים עם הצרכנים, זהו מצב מקוטע ומסובך.

הבעיה המרכזית היא כי ארגוני מותג רבים לא תופסים את המציאות של העידן הדיגיטלי. בעוד הצרכנים מחליפים מכשירים וגולשים על פני ערוצים מבלי לחשוב על זה, עסקים רבים תקועים בתפעול של סיילוסים (מחלקות). צוות המותג אינו מבצע רכישות של מודעות, בעוד צוות השיווק הישיר מקבל החלטות לפי אופטימיזציה של מנועי חיפוש (SEO = Search Engine Optimization) וצוות שירות הלקוחות קורא מתוך תסריטי שיחה שלהם. אפילו עם מיטב הכוונות, התיאום הוא מאתגר בגלל מבני דיווח נפרדים, תמריצי ביצועים צרים וללא אחריות ברורה.

למה זה משנה? כי אנחנו יודעים כי חוויית הלקוח היא יותר ויותר יתרון מכריע בעולם העסקים. אבל קשה לספק חוויית לקוח מנצחת כאשר יד שמאל אינה יודעת מה יד ימין עושה. זה רק מוביל לביצוע תוכנית לא מתואמת, חוויות מתסכלות עבור הלקוח, וחוסר יכולת להגשים צמיחה.

בעוד רוב החברות הגדולות עדיין בשלבים המוקדמים של פיתוח ארגון שיווק משולב במלואו, מצאנו כי השאלות הבאות הן החשובות ביותר שצריך לענות עליהן:

שאלה מס' 1.
האם אתה חושב על מסע לקוח או רק על נקודות המגע?
השלב הראשון באספקת ערך, לא רק לדבר על זה, הוא להבין את המסע מקצה-לקצה שהלקוח שלך נמצא בו כדי להשלים משימה כמו, לקנות מוצר, לפתוח חשבון, לנסות מוצר, לפתור מחלוקת, להתאים שירות, וכדומה. מסעות אלה לעיתים קרובות הם דרכים מורכבות חוצות אתרי אינטרנט, רשתות חברתיות, חנויות, שירות לקוחות, ומספר רב של נקודות אינטראקציה אחרות.

ברוב החברות, נקודות אינטראקציה מנוהלות על ידי פונקציות שונות בתוך העסק (מכירות, שיווק, תפעול, חנות). כלומר, סוכן שירות לעיתים קרובות אין לו מושג מה הלקוח ראה לאחרונה באינטרנט, למשל. או טופס שהלקוח ממלא באופן מקוון אינו זמין לנציג המכירות שיבצע שיחת מכירות לאותו לקוח. הבעיה, כמובן, היא שהלקוח אינו רואה את מבני הדיווח העסקיים ולכן מצפה ממך לפעול ולדבר באופן עקבי על פני כל נקודות המגע הללו, בקול אחד ובכל המידע הדרוש.

הבנת המסעות האלה היא מכרעת משום שהם יכולים להפוך לעיקרון המאחד של העסק. עובדים מפסיקים לחשוב רק על הפונקציות שלהם ועל המשימות הפרטיות במקום זאת מתחילים לחשוב על מסעות של הלקוח שבו הצרכן עובר משלב אחד למשנהו. זה דורש תהליך משולב, כך שכל חלק של העסק מספק תוכן עקבי, בזמן, רלוונטי כחלק מלא של חווית הלקוח במסע.

שאלה מס' 2.
כמה שימושיים הם הנתונים שלך?
לחברות יש שפע של נתונים על הצרכנים שלהם. הבעיה היא שהנתונים נמצאים לעתים קרובות במקומות שונים ובבעלות פונקציות שונות בארגון. בנוסף, חברות רבות נוטות לארגן את הנתונים שלהם על ידי קווי מוצרים או ערוצים ולכן נאבקות כדי לקבל תצוגה כוללת של הלקוחות שלהם. חברות צריכות לרכז את הנתונים שלהן כדי ליצור תצוגה של 360 מעלות של הלקוח, אשר הופכת, למעשה, ל-"מקור הזהב" של תובנה על הלקוחות, כלומר, תצוגה יחידה של הלקוח שכל אחד בעסק מסכים עליו ויכול לגשת אליו.

יצירת תצוגה מלאה זו מבוססת על שילוב של "נתונים מבניים" – נתונים ממקורות משותפים  שמתאימים למודלים שנקבעו, כגון נתוני חיוב ועיבוד הזמנות – ונתונים "לא מבניים" – כגון מדיה חברתית, נתונים מבוססי מיקום, תמונות ודיבור. הנדסת נתונים נדרשת לעתים קרובות כדי לעשות זאת על פלטפורמות טכנולוגיות פנימיות. בינתיים, ניתוח מתקדם הוא בדרך כלל הכרחי כדי להרכיב יחד את ערוצי הגלישה בערוץ אונליין ומחוץ לאונליין, כי הלקוחות לוקחים על עצמם את הדרך שלהם לרכוש, וכן לייחס את נקודות המגע המשפיעות ביותר שבו העסק יכול להשפיע עליהם.

נושא מפתח הוא לא רק איסוף הנתונים, אלא ליצור מצב שיהיה קל לגשת לנתונים למשתמשים בעסק. המחדשים הדיגיטליים משקיעים בפלטפורמות הפעלה שיווקיות המאפשרות למשווקים "תובנה עצמית" של תובנות מעשיות מבלי להזדקק לתמיכת IT בכל פעם. זה מאפשר למשווקים לעבור סוף סוף מעבר למדידות בסיסיות (למשל, שיעורי יציאה מדף כניסה, המרה) כדי לטפל בבעיות עסקיות בסיסיות יותר, כגון "מדוע שיעורי היציאה מדף הכניסה שלנו נפלו כאשר שינינו מודעות בטלוויזיה?"

ליצרן רכב גדול הייתה בדיוק את הבעיה הזו של גישה לנתונים: בבעלות קבוצות שונות רבות בארגון היו ערכות הנתונים שלהן, שלא היו משותפים באופן רחב. סמנכ"ל השיווק CMO החליט להשקיע במסד נתונים אחד על לקוחות שכל אחד בעסק יכול להשתמש בהם. אבל לשם כך נדרש לתקשר באופן פעיל את היתרונות וההטבות של המערכת, כך שגם סוחרים ופונקציות תפעוליות בתוך החברה יחלקו את הנתונים שלהם. זה כלל במפורש את האופן שבו האפקטיביות של כל קבוצה משתתפת תגדל באמצעות הבנה עמוקה יותר של הלקוחות שלהם – מהתנהגויות ועד לניתוח אנליטי. ניהול פעיל הוא חיוני כדי לפתח נתונים מאוחדים בארגונים גדולים.

שאלה מס' 3.
האם אתם באמת מבינים מדוע הלקוחות עושים את מה שהם עושים?
הנתונים מאפשרים לחברות לפתח תמונות מתוחכמות של לקוחותיהן. ניתוח מתקדם באופן ייחודי פיתח רמה חדשה של תובנות לקוחות, החל מניבוי מה הם צפויים לקנות לצד הבנה מה באמת משפיע על החלטותיהם.

אבל להסתמך רק על נתונים יוצר נקודה עיוורת. החברות הטובות ביותר משתמשות בכלכלה התנהגותית ובחקר אתנוגרפי כדי לחזק חשיבה עיצובית ממוקדת משתמש. זה מאפשר להם להתרחק יותר מהנחות גנריות כמו דמוגרפיה להבנה מפולחת הרבה יותר של המוטיבציות של הלקוח, אשר מחייב להשקיע את הזמן כדי לראות איך הלקוחות באמת מבצעים בחירות בסביבות החיים שלהם, ולבחון אילו סוגים של התנהגויות שולטים.

חברות מסוימות מתעקשות שהמנהלים שלהם באופן שיגרתי יבקרו לקוחות בחנויות או בבתים כדי לפתח של הרמה הזו של ההבנה. מהפרטים האלה, מעצבים יכולים לפתח פרסונות שניתן לסמוך עליהם שיכולים להביא את מקטעי החיים של הלקוחות לחיים. הם נותנים לפרסונות האלה שמות ונקודות תיאור כדי להגיע למה הפרסונות האלה רוצים וכיצד הם מרגישים. זה עוזר לעובדים להתחבר ללקוח ויוצר אוצר מילים משותף.

יחד עם זאת, תובנות גדולות אינן בעלות ערך אם הן לא ארוזות, ומשתפים אותם והופכים אותם לפעולות יעילות בזמן. גם מחקר איכותי צריך לקרות הרבה יותר ולעיתים קרובות מאשר בעבר מאז ההתפתחויות הדיגיטליות המשנות את הרגלי הצרכנים ואת התפיסות שלהם במהירות.  כמו שהחברות מגדילות ומרחיבות את עומק התובנות, חיוני להבין כיצד תובנות אלה מיישרות קו עם האסטרטגיה העסקית הכוללת, כך שאנשים לא ילכו לאיבוד בבריכות אינסופיות של נתוני הלקוח.

שאלה מס' 4.
כמה רלוונטיים הם התקשורת והאינטראקציות שלך?
מעקב וקישור של כל האינטראקציות עם הצרכנים כדי להבין מה הם באמת רוצים הוא מצוין, אבל תובנות אלה צריכות להיות מחוברות להחלטות ספציפיות ולפעולות שהעסק מחליט לעשות בערוצים שונים.

כדי לסייע לכונן פעילות זו בקנה מידה, חברות מתחילות לשים במקום מנועי התאמה אישית. מדובר במערכות מונעות נתונים הממיינות קבלת החלטות, פעולות הפעלה המבוססות על פעילות הלקוח, ומפיצות את התקשורת שלהן על סמך מה שהן לומדות. שיווק המבוסס על נתונים, המבוסס על הצרכים, תחומי העניין והתנהגויות של אדם, יכול להגדיל את סך המכירות ב -15 עד 20 אחוזים, תוך שיפור משמעותי בהחזר ה- ROI על הוצאות השיווק בכל ערוצי השיווק.

בקמפיינים אלה חשוב לאזן את השיווק הישיר הקלאסי, המביא לידי ביטוי תכונות וערך של המוצר, עם סיפור רגשי של המותג, המספק הבדל עמוק יותר ומתמשך יותר. זה המקום שבו אינטגרציה ועקביות המסר יכולים לעזור לשאת את הצרכן דרך המסע שלו כולו מבלי לבלבל או לסתור את החוויה שלו, אשר מוביל לשיעורי המרה גבוהים יותר.

שאלה מס' 5.
האם יש לך את האנשים הנכונים בצוותים שלך (ואת התהליכים והנחיות כדי לתמוך בהם)?
כדי לנהוג באפקטיביות בתהליך משולב זה, חברות צריכות לשים צוותים בין תפקודיים. מסעדת מזון מהיר אחת עשתה צעד מודע הרחק מארגון צוותים שיווקיים לפי ערוץ לצוותים ממוקדים על מגזרי לקוחות. זה כמובן הוביל אותם להפגיש אנשים עם מיומנויות שונות ומשלימות. צוותים אפקטיביים בין תפקודיים מסתמכים על כך שיש את הכישרון הנכון בהישג היד, כמובן. החברות הטובות ביותר מזהות את הפערים בכישרון של העובדים.

חברות אחרות יצרו "מעבדות גמישות" או "חדרי מלחמה" עם אנשים ממחלקות שונות (שיווק, מכירות, עיצוב, מוצר, תפעול, IT, משפטי, תאימות וכו') העובדים יחד כדי לספק מסעי לקוחות ספציפיים. הסיבה לכך היא שלכל התכנון, הניתוח, ומבני הצוות החדשים, המציאות היא שהתקשורת המשולבת היעילה היא תהליך למידה.

להיות מהיר גובר על שלמות בחדרי מלחמה, כאשר רעיונות טובים מפותחים במהירות, נבדקים ומותאמים. ניתן לקבל החלטות במהירות משום שמקבלי ההחלטות הם למעשה חלק מחדר המלחמה. חברת מסחר אלקטרוני בינונית עשויה להזדקק רק לצוות אחד כזה, בעוד שארגונים גדולים יכולים להכיל עד שמונה צוותים בו זמנית.

כדי להצליח, צוותי חדר-המלחמה זקוקים לחסות מנהלים בכירים של הארגון כדי להסיר מחסומים ולהעצים אותם לעשות דברים. בנוסף, חברות צריכות לעשות שימוש בתמריצים הנכונים – כגון תגמול לצוות הזריז על סיוע בהעברת חוויית לקוח מוצלחת, למשל, ולא רק לביצוע משימות בודדות; דין וחשבון על ידי דרישת מנהל מוצר שאחראי על הבטחתו של מסע לקוח חדש ומספק, כנגד תוצאות עסקיות, ומדדים אשר אמורים להיות עצמאיים ופועלים.

"כשמדובר במדדים, האנליזה צריכה להיות פונקציה עצמאית ומקור האמת של הקבוצה", אומר ניל הילץ, ראש השירותים הפיננסיים הגלובליים ב-פייסבוק. "קבוצה זו צריכה לעקוב אחר הביצועים, לעבוד עם שותפים חוצי תפקודים בארגון כדי לשפר את הביצועים, ולשפר באופן מתמיד את המערכת שמודדת את חוויית הלקוח".

ההתמקדות הארגונית הזו ברורה אצל קמעונאית בגדים גדולה, שיש לה ניהול מרכזי של ניהול ספקים ותמריצים מיושרים עם קו צוות השיווק והסוכנויות. המנהיגות גם קבעה כי כל רכש של סוכנויות צריך להיות מנוהל מהמרכז ולא לאפשר שלמותגים יהיו סוכנויות משלהם. הם היו מכוונים גם במציאת סוכנויות עם ראייה רחבה על הלקוח המתנהגים כ"מגדל בקרה " לניהול הערוצים השונים של הסוכנויות.


מתן חוויית משתמש ייחודית שמבטיחה ערך ללקוח והעסק הוא בסופו של דבר אתגר אסטרטגי וארגוני.
המהות כדי לקבל את זה נכון היא ההבנה כי חוויית המשתמש Omnichannel מבוססת על פיתוח שיחה דו כיוונית עם לקוחות, לא רק לדבר איתם, אלא גם כדי להיות עבורם התומכים שלהם בתוך הארגון הרחב. איך מנהיגים עסקיים עונים על חמש השאלות האלה יקבע במידה רבה עד כמה הם יוכלו להתגבר על אתגרים אלה.

Five questions brands need to answer to be customer first in the digital age
By Prashant Gandhi, Jonathan Gordon, Jesko Perrey, and Sofia Serra